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流程管理的是與不是

1.1 什么是流程

通俗來講,流程就是我們做事情的過程,流程是為了完成某一目標而進行的一系列相關的活動。流程客觀存在于我們日常工作和生活中,不管我們是否意識到其存在。例如,工作中的流程:銷售流程、設計流程、采購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生活中的流程:我們每天從家出發到公司上班,到銀行辦理存取款。我們大部分業務是由一個個流程來完成的。

流程的正式定義是:流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動一般是指重復進行的活動,接受各種投入要素,通過流程的各項活動產生所期望的結果,例如產品、服務或決策,流程要素包括執行人、輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結果和客戶。

流程的重要特征是重復性、目標性和過程性。

流程的客觀存在,并不意味著我們對其進行了有效的流程管理,可能是有流程,但沒有有效管理,沒有高效地達到流程的目標。有時候我們忽視了一些重要流程的存在,或沒有認識到對其進行管理的好處,所以沒有采用有效的流程管理,導致工作的重復錯誤或低效率重復。

1.2   什么不是流程

一次性的工作、以后不再重復做的事情不是流程。完成一次性、獨特的項目,就不是流程,這是屬于項目管理的范疇。例如,對大部人來講,參加高考、結婚,人生中只有一次,不是流程。我們的換標、參加上海世博會、援建遵道鎮,也是項目而不是流程。

有些項目,例如地產開發項目,盡管每個項目有所不同,但每次都是類似的做法和過程、是重復性的、可以總結經驗來持續改進,所以也是一個流程,我們稱之為“地產項目開發流程”,可以用流程管理的方法進行管理。

1.3   流程是否可以有不同的種類

有,按照不同的緯度可以有不同的分類:

單個人完成的流程VS多個人完成的流程。有些流程是一個人完成的,例如,自己開車上班,個人的思維決策流程。有些流程是多個人合作完成的,例如,住房維修流程。隨著業務的發展和復雜化,越來越多的流程是多人、多個專業合作完成的。例如,案場的銷售與服務流程,是由客戶、銷售顧問、前臺接待員、保安員、物業服務人員、樣板間講解人員、財務人員等一起完成。

事務性流程VS決策性流程。有些流程是事務性流程,產出產品或服務,例如,采購流程、維修流程、審批流程。事務性流程通常是一系列直觀的活動、比較直接、容易理解。有些是決策性流程,產出決定。例如,產品決策流程、戰略制訂流程、業務經營績效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多,但每一個步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反復多。

固定流程VS情景流程。有些流程有較固定的一種做法,一般不隨情形而變化。例如,會計記帳流程、產生財務報表流程、內部審計流程。有些流程根據不同的情景有多種不同的做法、可以根據情形靈活處理、采取不同的做法。例如,案場銷售與服務流程,可以針對不同的來訪客戶(首次來訪、多次來訪;首次置業、多次置業;主流客戶、高端客戶),采取有所不同的流程。

宏觀流程VS詳細流程。流程可以分為不同層次,從宏觀籠統的流程,到非常具體操作的詳細流程,根據管理能力可以有5級左右流程層次。例如,地產開發流程是一個宏觀流程,可以分解為土地獲取流程、產品定位流程、設計流程、施工流程、銷售實現流程、售后服務流程。售后服務流程還可以分解為6+2步法的各個詳細流程。

顯現流程VS隱性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰,例如,生產線的流程、服務流程。有些流程是隱性的、不那么透明和清晰,例如,決策流程。

什么是流程管理

2.1什么是流程管理

流程管理是對流程進行科學管理,對流程進行描述、設計、運營和持續改進其績效,以更好地達到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開始和結束點,流程的輸出結果、流程的活動次序和內容、流程的執行人。完整的流程管理包括明確流程的客戶和關鍵需求、流程的輸出物和質量標準、流程的過程順序/活動內容/執行人/工具/KPI/知識管理、流程的輸入物和質量標準,流程的團隊管理、知識管理、流程運作機制、流程績效的管理和持續改進機制。

我們對于自己工作中的一些流程,可能一直在做這些事情,但是從來沒有對這些流程進行有效的流程管理,可能做的步驟、方法、工具和分工不是最有效的、結果不是最優的。因為流程是重復的,所以我們可以通過總結來管理流程,把事情做得更好。通過固化最佳實踐、進行關鍵環節的知識管理與知識傳承、應用新方法和新工具、根據環境的變化更新流程的設計、監控和分析流程的關鍵指標,不斷改進流程運作的效益。

當然,也有些流程在當前不是很重要、進行規范管理的效益不高或成本太高,所以也不需要進行流程管理。流程管理的精細度取決與業務需要和管理成熟度。

流程管理的本質,是使流程透明化、優化、規范化、固化最佳實踐經驗,促進跨部門流程團隊的合作,提高效率、控制風險。

流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創新和靈活性必須與效率和可靠性共存。

在絕大部分組織中,業務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業務流程的不完整做修復工作。

2.2   流程管理的管理體系

流程的管理體系包括

企業的流程體系框架、流程清單、流程KPI表、流程庫、流程的說明書或手冊;

流程績效與成熟度評價系統;

支持流程體系的領導人、信息系統、人力資源管理、流程管理的專業隊伍(黑帶大師、黑帶、綠帶等)、流程型文化、流程治理;

流程設計、優化和運營的方法論。

流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關鍵流程節點的說明、流程KPI、流程負責人與流程團隊、流程運營與改進機制等。

2.3   什么是流程體系框架

一個企業的經營管理是由一系列流程組成的,可以用流程體系框架來描述企業整體的運作,就像一張流程地圖來描述企業的業務運作。流程體系框架包括企業創造價值的流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分解為多層次的流程,明確流程之間的邏輯關系;完整的流程清單包括對流程的目的、KPI和流程負責人的描述。

流程體系是對商業模式明確而且詳細的理解,是獲取商業成果的一張配方,體現了企業的競爭能力。企業對如何競爭的基本商業模式的廣義理解,必須從此轉化為對業務流程的理解,這是企業成功的關鍵。企業競爭優勢來源是業務流程的透明度,以及整個業務流程體系中的靈活性和效率能力。

業務流程使企業的價值觀、理念、創意和商業模式變得更易操縱。業務流程是業務戰略和經營行動的核心連接環節,通過它,產品和服務給予傳遞,客戶體驗得以創造。

流程體系框架使我們可以系統性地分析問題,而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳,因為一個問題的產生,有時候不是一個流程的問題,與前面的流程、支持的流程可能也有關系。流程體系框架也使我們容易識別業務問題發生的相關活動和原因、容易根據業務改進重點來確定需要改進哪些流程來實現。

流程管理與其它管理方法的關系

3.1   流程管理與戰略的關系

業務流程是業務戰略和經營行動的核心連接環節,是戰略落地的載體。每年根據戰略重點來確定重點關注的流程關鍵流程(再造、優化或卓越運營),支持戰略的實現。例如,如果降低成本是今年企業的戰略重點,要從企業流程體系框架中找出與成本密切相關的流程,評估改進機會,列出流程的再造或優化的重點。

企業業務模式和戰略的改變,將要求企業流程體系框架的變化。也可以通過再造企業流程體系框架中關鍵的一些流程,來變革或創新企業業務模式。

通過卓越績效模式的評估或標桿學習,尋找流程體系框架中的薄弱環節,加以改進,提升企業績效。建立集團的流程最佳實踐庫,促進各一線公司的相互對標和改進,新公司可以容易復制。

管理者僅僅有變革的認識和愿望是不夠的,思考能力和行動能力之間存在差距。在絕大部分組織中,業務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業務流程的不完整做修復工作。

3.2   流程管理與知識管理的關系

流程管道,知識活水。

流程管理不只是關于流程中活動次序、活動內容的描述,還可以包括如何做好事情的最佳實踐、指引、經驗和案例等的知識管理,并在流程運作中不斷積累經驗、增加知識。要優秀地執行流程的關鍵環節,除了提供工具、模板外,還要對其活動的最佳實踐進行總結,進行知識傳承,使新員工可以迅速像優秀老員工一樣工作。

知識管理與流程管理結合后,才更加容易落地、知識被有效運用起來和持續更新。如果知識管理只是泛泛而談,沒有針對業務流程關鍵環節的運作、與運作分開,很難被員工在工作中使用。

3.3   流程管理與創新的關系

流程管理與創新并不矛盾,做得好反而能夠促進創新工作。例如,產品研發的流程管理,能夠使市場、客戶、設計、制造、成本等部門的緊密協作,促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質量的一致認識,大大提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業的做法與自己的配合情況,減少內部交易成本,可以專注于創新的內容、想法、發揮本專業的專業優勢。一些公司的實踐表明,在創新研發過程中設計師或科學家花在溝通會議、部門協調、等待、重復勞動的時間,超過了真正的研發工作時間。

另外,業務流程也可以通過再造、持續改進,來達到業務模式創新,體現更好、更快、更省的最佳實踐

例如,華為公司1998年與IBM合作建立“集成產品研發流程IPD”,極大地改變了過去研發過程中市場、研發、生產、服務支持、財務等部門合作中的混亂做法,提高了研發的效率和成功率,促進了海內外市場業務的快速發展。2008年,華為公司申請的專利是全世界第一。

例如,豐田實施流水線的精益管理,但是豐田工人是最有創新性的,提合理化建議最多。有很多的質量小組,自主性地進行工藝、設備的持續改進,通過勞動不斷去思考,追求并創造高價值。豐田人用一個簡單的例子來說明什么是制造,比如公司購買了設備,這些設備運作起來叫生產,但如何使用這些設備來創造兩倍三倍甚至N倍,這叫制造!那么如何做到,設備自己是做不到的,擁有智慧的人就可以做到了。所以,從設備的角度看設備叫生產,從人的智慧的角度看設備就叫制造了。

3.4   流程管理與制度的關系

制度規定了要求、什么可以做、什么不可以做,是規則,剛性的。有些簡單的制度是一目了然的,包括了實施的一些細節。復雜事情的制度沒有明確如何做,還需要通過流程管理來明確如何實施來達到制度的要求。

在流程管理的說明書中,也要把對應的制度列出來,作為一個要求。

3.5   流程管理與組織結構的關系

從理想情況來說,應該先明確流程管理(做事的目的、過程、崗位等),再設計最有效的組織結構來管理人員、例如流程團隊、專業部門或業務單元。但在有些情況下,組織結構已經存在,流程優化可能會導致組織結構的變化。這就是為什么流程再造,往往會引起組織再造,才能使新流程能夠有效運作起來、并固化流程再造的成果。越來越多的企業正在從原來專業部門的垂直管理方式,轉變為以客戶導向的流程團隊的水平管理方式。

在復雜的流程優化項目組中要包括人力資源經理,負責支持流程優化的組織結構優化工作。人力資源在設計組織績效模型時,也要把業務流程作為一個重要的維度來考慮。

3.6   流程管理與質量管理方法的關系

精益管理。精益管理的核心是流程管理,通過消除價值鏈中不能給客戶帶來的浪費,提高效率、降低成本、提高客戶滿意度。流程優化工作中要考慮使用精益管理的方法和工具。

六西格瑪管理。六西格瑪關注的也是流程管理,消除或減少流程績效的波動,來提高整體流程的能力。流程管理中的業務績效KPI的測量和分析,可以使用六西格瑪的方法和工具。

卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要部分,不只是其中的流程管理部分,還是其它部分的重要實現方法,例如,戰略制訂與實施,客戶關系管理,測量、分析與知識管理等。

全面質量管理。全面質量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進行的客戶導向、持續改進。流程管理的許多工具來自于全面質量管理的實踐。

ISO9000。ISO9000是質量管理體系,關注崗位責任、工作操作指引,也關注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作為流程管理的步驟操作指引。

流程優化、流程運營是一個不斷反復循環的過程,目標是為了創造完美的服務和產品。從“泰羅制”的標準化管理,到戴明的質量環,再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產方式,從全面質量管理到流程再造,從控制論到執行力,一再重復和強調的就是:任何管理都是靠過程控制完成,只有在過程控制中才能創造完美,達至管理的最高境界。

企業進行流程管理的意義

流程管理實現端對端的跨部門、甚至跨企業的業務控制。

90%×90%×90%×90%×90%=59%——執行過程不能打折扣

100-1=0——過程控制中的小瑕疵會造成毀滅性的后果

4.1   當流程成為習慣時,

企業領導的個人魅力將變成程序化、可接受、可操作的流程,企業實施最優化管理不再是習慣于依賴某一個企業領導人或核心人員的個人魅力。

相對穩定、積累了相當長時間經驗的流程不斷優化,變成企業的核心資源與長期競爭優勢而不易被人仿制,因為隱藏在流程管理中的細節、用心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打中磨練出來的默契和協作精神是絕對難以轉移、交換出去的。

一個新員工看懂模板就可依照前人總結的標準化流程來做,不用再耗費過多時間摸索而能盡速職業化。

所有人都十分自覺地用同一個標準約束自己,執行共同認可的規則,使用共同的語言,降低了團隊溝通和整體運營成本,每個人就像一把篩子,在各自流程坐標位置上能把各環節的漏洞、風險及時篩選出來,整個團隊在十分通暢、愉悅、有序狀態中低成本、高效運行。

企業創新就有了扎實的管理基礎,有足夠底氣應對高速成長和突發危機,并形成規范創新的螺旋式上升的循環。

規范的習慣與理念將體現到一個人生活、學習、工作和為人處事的方方面面,從而使自己和團隊均深受其益。

當流程管理的意識與理念變成所有員工的共識時,規范逐漸變成大家一種永恒和自主的行為,這個企業的職業化隊才算是真正建立,企業的管理達到一個全新的境界,凝聚出盈實的成果。

4.2   中國企業缺乏有效流程管理的問題:(郎咸平:中國企業存在病態心理)

我們整個中華文化缺乏一個工序流程的概念,也就是說我們中華文化對于企業家而言還在大廚師炒菜的階段,當你一旦夸獎一個企業家做事厲害的時候,你就已經是大廚師的概念了。可大廚師必然的缺點就是這個大廚師一走就什么都帶走了,我們要一套工序流程制度留下大廚師的手藝,而這一點是我們最差的。

舉個例子,我們把大廚師炒菜的水平分成二十道工序,第一個人切蔥花,第二個切肉絲。。。。。。第十八個人倒三勺醬油,第十九個人把火開到六百度,第二十個人炒三下,如果不好吃,重新進行調整。經過無數次的調整之后總有一套工序是能炒出和大廚師做的一樣好吃的菜,這一套的積累就是今天企業成功的必然關鍵。

但是我們中國文化的水平還停留在大廚師的水平,甚至我們會過分夸大企業家的能力,你要知道,一個企業家把企業做的如此之好的時候,當你把目標都放在大企業家身上的時候,你要注意了,這個人不是現代意義上的企業家,因為他受中華文化傳統的束縛,他還是大廚師的水平,但是永遠不知道要把他炒菜的技術用二十道工序流程分解下來,而且是科學的、積累式的、數據式的。

流程管理的方法和工具

流程管理的方法包括流程設計、流程優化和流程運營

流程管理的方法論有:

泰勒的科學管理

全面質量管理

ISO9000

流程再造(BPR)

業務流程管理(BPM)

六西格瑪管理

精益管理。

在萬科,把業務流程管理(BPM)、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理”,作為進行流程管理的方法論。

流程管理(流程體系、流程設計/優化/運作)的一些工具

流程體系架構圖、流程清單、流程說明書、流程圖、流程管理KPI表、流程團隊管理、流程運營機制、信息技術、網絡技術

流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表;流程的客戶分類表、客戶需求調研問卷、小組訪談、客戶需求KANO分析、客戶聲音VOC——客戶關鍵需求CCR、業務需求分析VOB、質量展開圖;流程指標定義、運營測量計劃表、抽樣技術、統計工具(直方圖、餅圖等);分析工具(魚骨圖、相關分析、回歸分析等)、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托圖;頭腦風暴、創新式思維、標杠管理、改進方案評選表、流程優化ESIA法、IT系統開發、流程團隊的組織設計PACE;流程體系框架、流程標準化、流程說明書,ISO9000。



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